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    金蝶戰略客戶-易事特

    發布日期:2016-10-20 來源于:[!--ly--] 作者:99shuma 瀏覽數:

    在易事特的軍事化管理背后,其實是以人為本的人才戰略。

      夜已深,偌大的廣東易事特電源股份有限公司辦公區沉浸在寂靜之中,但董事長辦公室卻燈火通明。何思模坐在燈下,捧著厚厚的《松下全集》全神貫注,他在用心苦尋的,是這個自己一手創辦的公司的前程。

      兩個月前,他曾最為器重的研發團隊負責人帶著大半人馬決然辭別。隨后,一個競爭性品牌迅速拜訪了易事特的所有客戶,易事特要倒閉的危言也開始流傳。

      沮喪和痛苦幾乎要把何思模擊垮,他不解:原因到底是什么?

      時隔六年之后的今天,何思模承認,發生于2003年的這次易事特研發團隊大辭職絕非偶然。對于這個長期致力于UPS電源產品領域的民營企業來說,無論技術還是市場都是生命,相應地,人才顯然是第一位的,但恰恰是在上,何思模頻頻栽跟頭。

      收不攏的人心?

      事必躬親,沒有我的批準,下邊什么事情也做不了,何思模對《中外管理》如此形容自己在六年前的狀態,每天都忙得跟救火一樣。出每臺貨都擔心員工發錯,一定要跑到倉庫去看看,甚至細到連廁所的衛生都去管。

      極端的勞累致使何思模脾氣暴躁,拍桌子、罵娘都是常態,如此令人生畏的老板導致的一個最直接結果,就是員工流失率極高,平均達40%以上。由此也造成產品質量不穩定,大大影響了業務的開展。

      真正的內外交困。

      對于這個自己靠3000元借款創辦的企業,何思模的感情可想而知,在創業早期,他甚至賣過兩次血。如此的局面自然讓他內心壓抑不已,有時就想跑到一個地方大哭一場,我為這個公司嘔心瀝血,為什么大家都不理解我呢?

      其實何思模不是沒嘗試過放權。

      軍人出身的何思模對毛澤東無比崇拜,毛選從第一卷到第五卷他都看過兩遍以上。對當年毛主席打東北時采取的策略,他非常認同,所以,在最早籌建分公司時,也加以效仿,你能當團長就去當團長,能當營長就去當營長。分公司甚至連貸款都有獨立接受權力。但幾年后,諸侯割據,分公司的開創者們不但把腰包塞滿了,甚至開始連安享太平都做不到。

      危機在1997年大爆發,次年,意識到問題的何思模開始收權,所有的辦事處只有接單權,合同由總部統一,財務也由總部派駐統管。諸侯們于是甩手不干了,銷售人員流失高達近70%。何思模索性做了個極致,要求銷售部門集體大辭職,再重新聘任。也是從這時,他開始思考導入軍事化管理,首當其沖的就是提出對執行力的要求:信守承諾、結果導向、永不言敗。

      只是那時他沒想到的是,太放縱不行,但有了制度性的管控之后,人心依然是散的。

      塑造軍魂

      經歷了二次打擊,在辦公室度過無數個輾轉難眠之夜后,何思模開始脫胎換骨,打造真正全面、系統的軍事化文化。

      其實多年來,他一直在推崇同吃同住同勞動,希望能把企業營造成像軍隊一樣的。連他本人都一直住在廠里,在食堂吃飯。但真正的家該是怎樣的呢?

      我做的第一件事,就是把財務報表、公司的利潤全部公布給大家。而且拿出20%的股權分給員工。提及“03年事變之后的改變,何思模說。從2003年起,每年員工都能拿到紅利,到2008年做到了每半年發一次,從20099月起,則改為每月發放。

      我們提倡帶體溫的錢’”。何思模自豪地說。

      不但是紅利帶體溫,日常獎勵也開始頻繁起來,并同樣帶體溫

      當過軍人的何思模明白,表面上,軍事化管理是嚴厲、處罰,而事實上,真正在軍隊里是以獎勵、晉升為主的。獎勵項目花樣繁多,甚至想在一年中不受一次獎勵都不可能。也正是大規模的獎勵,使士兵做任何一個工作都想做到最好。

      這種大規模的獎勵,是和另一項相當具有軍隊化色彩的,而且至今讓人難以置信的制度結合展開的。那就是學習。要知道,在軍隊,班會、排務會、連務會、黨課,學習眾多,但對于一個企業而言,這實在是個強大的挑戰。

      大家都知道拿破侖的名言,不想當將軍的士兵不是好士兵,但他還有一句話,一個不執行紀律的士兵,一個不學習的士兵,絕對不是一個好士兵。’”何思模說。

      不過,這一次,他沒急于求成。

      考慮到自己的暴躁形象的轉變得到員工認可需要一個過程,起初,何思模沒直接親自上臺講,而是先邀請外邊的老師。老師講,我再點評,然后又把分公司經理、營銷骨干送到清華、北大去讀書。何思模說。

      起初,為激勵大家,何思模規定將學習時間也計入工作時間,即帶薪學習。而且,他還充分借鑒了城門立木的技巧。比如,課堂上放的是海爾的片子,就現場提問:海爾的理念是什么?有人回答:日清日畢,日清日高。然后,他就驚訝地看到有人把50元獎金拍到了他手上。

      潛移默化中,獎勵制度逐漸標準化,學習制度也建立起來了。

      現在,易事特不僅每年派出大批中層管理人員去高校進行MBA教育,而且易事特自己也成立了商學院??易事特商學院,請高校的老師授課,中專生歷經三年學習,要達到大專生水平,大專生歷經三年學習要達到國內知名高校本科生水平,而每個本科的員工進來三年之后,都必須要在碩士研究生、工程碩士、EMBA中三者選一開讀,而且學習結果納入考核,和晉升與否緊密掛鉤。總部的員工每周一到周四晚上統一上課,即使是外地的分公司,也通過視頻系統輪番聽何老師講課,而且每半年必須脫產三天到總部學習,雷打不動。新員工則一定要接受為期兩天的何思模親自培訓,并在一年之內跟隨指定的師傅。一年之中若沒犯錯誤,師徒同受獎勵;反之,則同受處罰,而且師傅受罰雙倍。

      現在我們本科生帶博士的多的是,能者上,庸者下。易事特的執行力真經是認真第一,團隊第一,速度第一,結果第一。何思模說。

      不但瞄準內部,何思模的眼睛也開始向外部延展。現在,易事特已經和12所高校結成聯盟,他很智慧地把長線產品都放到了高校進行研究,這大大保證了研發的前瞻性和持續性。

      在強調學習的同時,對于執行力的要求通過ERP系統以及嚴密的機制得以保證。在鐵的紀律的執行上,何思模同樣不打折扣,每個員工都必須嚴格遵照極其詳盡的崗位職責說明書,工作每日匯報。外地分公司經理則每周進行節點匯報。而且一旦觸及客戶利益,毫不手軟。

      盡管如此嚴格的制度在推行之初也曾遭遇不少員工的離職抗議,但何思模堅持住了。我們要一片森林,不單純要一棵樹。他說。

      一系列工作持續做下來,整個公司的文化產生了質的轉變。2004年就明顯感到氛圍在改變。何思模說。到后來,內部員工開始踴躍推薦人才,甚至研發人員的加盟都開始成團隊地來了。

      企業文化是做出來的,是去執行去落實。何思模深有感觸,中國企業要想走的更遠,必須打造一個企業的文化,像軍隊的軍魂一樣,企業也要有靈魂。

      中國企業要想走的更遠,必須打造一個企業的文化,像軍隊的軍魂一樣,企業也要有靈魂。”??何思模

      首長何思模

      2009年,易事特成立20周年,何思模給每位員工的禮物是一個刻著他們自己名字的杯子。不過,這可不是個普通的杯子,而是一個承諾。80年以后,即2089年,易事特公司成立一百周年之際,現有易事特員工的家人即可根據公司規章制度,用這個杯子領回100萬獎金。

      這筆錢將由百年東方基金委員會承擔,其資金來源,正是何思模個人擁有的易事特的80%股權。如今已經積累了一大筆資金,但他個人分文不取,全用來作為公司長期發展的支持。

      如今,易事特真的像個大軍營、大家庭。大家住在公司免費提供的住房里,一日三餐免費供應,晚上集體學習,也有籃球賽、舞蹈隊等各種娛樂活動,每個月還有一次慶生會。每年中秋,何思模都會送給每位員工的父母一盒月餅,每年的年終獎,員工還必須拿出一定的比例作為給父母的孝順錢,并上報給公司。

      即使有員工遭遇突發不幸,家屬也不必心慌,因為易事特還在。甚至有一位中層中年去世,其家屬的工作也全部由易事特解決。

      軍事化管理不能抹殺感情,制度一定要做,但是在制度的框架范圍之內,要盡可能給員工關愛。何思模說。

      事實證明,何思模這次找到了一條正確的道路,易事特UPS已經連續五年在中國市場占有率第一,還曾為神舟號系列飛船、青藏鐵路提供過電源,2008年在危機下逆勢上揚,銷售額同比增長56%,在全球排到第五位,今年出口已達105個國家。

      首長何思模的欣慰不言而喻。每次開會,他的開場總是同樣的:易事特的各位精英,大家好!回復他的,是不變的,氣壯山河的口號:好、很好、非常好!

      專家點評:

      在易事特的軍事化管理背后,其實是以人為本的人才戰略。他是把軍事化管理的一種集體主義思想,用到了管理中,把管理的所有注意力,都放在了抓人的隊伍建設上。對易事特來說,軍事化不是簡單粗曠的,而是把人團結在一起的一個方式。通過人做技術,通過技術出產品,然后覆蓋營銷網絡,而營銷網絡連接的同樣而也是人。

      易事特的軍事化管理中有兩點格外可取,一是軍事化保障做得比較好;二是強調出績效。它解決了人才的后顧之憂,并很清楚人才投入的產出比(易事特目前在培訓上投入的回報率是600%),在人的投資上非常令人認同。

      這個模式其實不難復制,但關鍵是在于企業家的理念,以及執行和落實。但這一模式可能存在的問題是其持久性。對于很多人來說,家庭永遠是超越事業之上的。(點評專家:清華大學  范玉順教授

     


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