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    金蝶戰略客戶-江淮動力

    發布日期:2016-10-17 來源于:[!--ly--] 作者:99shuma 瀏覽數:

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    江蘇江淮動力股份有限公司是高科技民營企業——重慶東銀集團旗下專業生產中、小型功率發動機的大型企業,位居中國企業500強、中國農機行業上市公司之列。江淮動力歷史悠久,創建于1945年,1959年開始生產發動機。“江動”牌發動機被評為“中國名牌產品”,覆蓋全國30個省、市和自治區,同時遠銷歐美亞非等40多個國家和地區,年產銷售各類發動機超百萬臺,出口創匯連續九年雄居全國同行第一。

     

    江淮動力的核心理念是:創新、人才、最強者。

    創新:代表企業之魂;

    人才:代表企業最大的財富;

    最強者:代表企業永不停息的目標。

     

    三次變革

    “人才是江淮動力的第一生產力。” 江淮動力總經理助理石松堅定的說。

    江淮動力的企業戰略是利用人力資源管理牽引其他管理的提升。因此人力資源管理對江淮動力來說,就是企業戰略的核心,即整個企業的管理通過人力資源管理來實現推動和提升。

         2000年以來,江淮動力的人力資源管理經歷三次重大的變革。

    第一次變革集中在研發部門的薪資改革。2000年以前,研發能力一直是領先于同行業,這也是江淮動力獲得競爭優勢的主要手段,而研發能力的源泉就是江淮動力的研發人才。但在2000年到2001年期間,研發部門流失了近30%的人才,這對江淮動力是一個沉重的打擊。為了解決這個棘手的問題,江淮動力立即著手制定新的薪酬體系,從制度上實現根本變革,在當時江蘇鹽城的國有企業中引起極大的關注。

    據石松介紹,過去江淮動力都是按照國有企業的國家標準,薪資差別都是憑資歷和工齡來區別的。“有人能力很強,但是職稱可能很低,所以薪資也很低,就會產生抱怨。”為了從根本上解決問題,江淮動力編制了職位說明書和任職資格體系標準,從全方位進行核準。然后以業績為主,并加入了考評制度。“我們讓專家、同事,甚至下屬對一個人進行綜合的評價,通過現場打分和平時工作表現確認員工的業績。” 石松說,這種與以前截然不同的方法成效顯著,從方案實施至2003年,江淮動力只有兩位研發人員離職,有效確保團隊的穩定。

    2003年,江淮動力經歷了從國有企業轉換成民營企業的體制改革,企業戰略發生重大調整,江淮動力聯合咨詢公司進行了全面的戰略咨詢,將人力資源管理擺在了企業戰略的首位。

    “2003年,我們抓住機會進行人力資源的第二次改革,它幫助江淮動力走上了人力資源規范管理之路。”石松認為,“目前的江淮動力,從組織管理、職務體系、職位體系、培訓體系、績效管理到薪酬體系等形成了具有符合江淮動力特色的完整的人力資源管理體系”。

    江淮動力規模較大,人員超過6000人,依靠傳統手工結合Excel的人力資源管理方式很難將新建立的體系進行完整的應用。在新體系下,每一項業務都有明確的流程和操作要求,業務運作效率和數據的及時統計都無法達到公司的要求,而各業務之間的數據也無法交互應用,客觀上已經對新人力資源體系價值的發揮產生了障礙。2005年,江淮動力開始了第三次變革——借助金蝶K/3戰略人力資源管理信息系統,將人力管理體系在系統中得到承載和優化。這次變革使江淮動力的人力資源管理體系更加規范,確保全員參與的人力資源管理活動過程能夠高效運作,人力資源業務運營成果能夠清晰地得到反饋,大大提升了新人力資源體系的價值。

     

    人力資源構架

    要實現江淮動力的企業戰略,關鍵成功要素到底在哪里?到底需要什么樣的人才?這些問題曾困擾著江淮動力。

    據石松介紹,目前江淮動力的人才選拔分兩個部分,一個是江淮動力管理學院的內部培養,還有就是引進外部人才。通過幾年對人力資源管理的不斷改進,江淮動力提供了這樣一組變化的數據:2003年改制時,高管的平均年齡是56周歲,中層管理人員平均年齡是46周歲。2006年通過K/3HR系統再次進行了人力資源總體分析,現在高管的平均年齡都42周歲,中層管理人員是39周歲。干部的年輕化增強了領導班子的活力,在“能上能下、人盡其才”的機制下,有利于提高干部的素質。

    2005年初,江淮動力深入進行崗位體系的定義,所有的職稱、任職資格的說明都在一個流程說明中被定義明確。對于如何進行,江淮動力管理層有自己的思路:戰略確定流程,流程確定組織,組織確定崗位;由崗位來體現人力資源配置。

    石松笑著說:“大學有211工程,江淮動力也有‘225人才工程’和‘322人才梯隊計劃’”。“225人才工程”是指江動要建立精英人才20人,中堅人才隊伍200人,技術、管理、業務、生產業務等基層骨干500人的人才工程;“322人才梯隊計劃”是指江動崗位體系中,1個總經理崗位的后備梯隊有3人,1個副總經理崗位的后備梯隊有2人,1個部門經理崗位的后備梯隊有2人。實施職業生涯規范,建立人才培養通道,以及多渠道、多形式拓展員工培訓。

    基礎工作到位后,人力資源戰略規劃的艱巨任務擺在石松和他的人力資源團隊面前。人力資源戰略規劃的難點在于它需要大量的基礎數據累積,當數據累積到一定深度時,可以通過細化分析,使這些數據來展示解決這個難題的方法。數千人的各項數據如果用手工的方法來進行幾乎是不可能的,這時,通過對金蝶K/3HR系統中的數據進行分析,江淮動力總結出人力資源的戰略規劃:企業中有20%的人是江淮動力人力資源的關鍵部分,并繼續把這20%進行拆分,從里面找出核心人才。最終,江淮動力管理層討論確定的戰略性人才的比例是8%,而一般人才占12%。

    “我們建立江動管理學院來實現對8%核心人才的培養,從而提升整個江淮動力的管理體制。”石松說,“江淮動力對于內部人才的選拔并不拘泥于過去3年內的業績情況,還要考慮人品問題,特別是針對中高層管理人員和核心人才。”

     

    績效管理

    在江淮動力的人力資源管理過程中,人力資源部是通過金蝶K/3Hr系統中的記錄來考察一個人的品行和行為表現,績效評估已經在江淮動力全面展開。

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    江蘇江淮動力股份有限公司是高科技民營企業——重慶東銀集團旗下專業生產中、小型功率發動機的大型企業,位居中國企業500強、中國農機行業上市公司之列。江淮動力歷史悠久,創建于1945年,1959年開始生產發動機。“江動”牌發動機被評為“中國名牌產品”,覆蓋全國30個省、市和自治區,同時遠銷歐美亞非等40多個國家和地區,年產銷售各類發動機超百萬臺,出口創匯連續九年雄居全國同行第一。

     

    江淮動力的核心理念是:創新、人才、最強者。

    創新:代表企業之魂;

    人才:代表企業最大的財富;

    最強者:代表企業永不停息的目標。

     

    三次變革

    “人才是江淮動力的第一生產力。” 江淮動力總經理助理石松堅定的說。

    江淮動力的企業戰略是利用人力資源管理牽引其他管理的提升。因此人力資源管理對江淮動力來說,就是企業戰略的核心,即整個企業的管理通過人力資源管理來實現推動和提升。

         2000年以來,江淮動力的人力資源管理經歷三次重大的變革。

    第一次變革集中在研發部門的薪資改革。2000年以前,研發能力一直是領先于同行業,這也是江淮動力獲得競爭優勢的主要手段,而研發能力的源泉就是江淮動力的研發人才。但在2000年到2001年期間,研發部門流失了近30%的人才,這對江淮動力是一個沉重的打擊。為了解決這個棘手的問題,江淮動力立即著手制定新的薪酬體系,從制度上實現根本變革,在當時江蘇鹽城的國有企業中引起極大的關注。

    據石松介紹,過去江淮動力都是按照國有企業的國家標準,薪資差別都是憑資歷和工齡來區別的。“有人能力很強,但是職稱可能很低,所以薪資也很低,就會產生抱怨。”為了從根本上解決問題,江淮動力編制了職位說明書和任職資格體系標準,從全方位進行核準。然后以業績為主,并加入了考評制度。“我們讓專家、同事,甚至下屬對一個人進行綜合的評價,通過現場打分和平時工作表現確認員工的業績。” 石松說,這種與以前截然不同的方法成效顯著,從方案實施至2003年,江淮動力只有兩位研發人員離職,有效確保團隊的穩定。

    2003年,江淮動力經歷了從國有企業轉換成民營企業的體制改革,企業戰略發生重大調整,江淮動力聯合咨詢公司進行了全面的戰略咨詢,將人力資源管理擺在了企業戰略的首位。

    “2003年,我們抓住機會進行人力資源的第二次改革,它幫助江淮動力走上了人力資源規范管理之路。”石松認為,“目前的江淮動力,從組織管理、職務體系、職位體系、培訓體系、績效管理到薪酬體系等形成了具有符合江淮動力特色的完整的人力資源管理體系”。

    江淮動力規模較大,人員超過6000人,依靠傳統手工結合Excel的人力資源管理方式很難將新建立的體系進行完整的應用。在新體系下,每一項業務都有明確的流程和操作要求,業務運作效率和數據的及時統計都無法達到公司的要求,而各業務之間的數據也無法交互應用,客觀上已經對新人力資源體系價值的發揮產生了障礙。2005年,江淮動力開始了第三次變革——借助金蝶K/3戰略人力資源管理信息系統,將人力管理體系在系統中得到承載和優化。這次變革使江淮動力的人力資源管理體系更加規范,確保全員參與的人力資源管理活動過程能夠高效運作,人力資源業務運營成果能夠清晰地得到反饋,大大提升了新人力資源體系的價值。

     

    人力資源構架

    要實現江淮動力的企業戰略,關鍵成功要素到底在哪里?到底需要什么樣的人才?這些問題曾困擾著江淮動力。

    據石松介紹,目前江淮動力的人才選拔分兩個部分,一個是江淮動力管理學院的內部培養,還有就是引進外部人才。通過幾年對人力資源管理的不斷改進,江淮動力提供了這樣一組變化的數據:2003年改制時,高管的平均年齡是56周歲,中層管理人員平均年齡是46周歲。2006年通過K/3HR系統再次進行了人力資源總體分析,現在高管的平均年齡都42周歲,中層管理人員是39周歲。干部的年輕化增強了領導班子的活力,在“能上能下、人盡其才”的機制下,有利于提高干部的素質。

    2005年初,江淮動力深入進行崗位體系的定義,所有的職稱、任職資格的說明都在一個流程說明中被定義明確。對于如何進行,江淮動力管理層有自己的思路:戰略確定流程,流程確定組織,組織確定崗位;由崗位來體現人力資源配置。

    石松笑著說:“大學有211工程,江淮動力也有‘225人才工程’和‘322人才梯隊計劃’”。“225人才工程”是指江動要建立精英人才20人,中堅人才隊伍200人,技術、管理、業務、生產業務等基層骨干500人的人才工程;“322人才梯隊計劃”是指江動崗位體系中,1個總經理崗位的后備梯隊有3人,1個副總經理崗位的后備梯隊有2人,1個部門經理崗位的后備梯隊有2人。實施職業生涯規范,建立人才培養通道,以及多渠道、多形式拓展員工培訓。

    基礎工作到位后,人力資源戰略規劃的艱巨任務擺在石松和他的人力資源團隊面前。人力資源戰略規劃的難點在于它需要大量的基礎數據累積,當數據累積到一定深度時,可以通過細化分析,使這些數據來展示解決這個難題的方法。數千人的各項數據如果用手工的方法來進行幾乎是不可能的,這時,通過對金蝶K/3HR系統中的數據進行分析,江淮動力總結出人力資源的戰略規劃:企業中有20%的人是江淮動力人力資源的關鍵部分,并繼續把這20%進行拆分,從里面找出核心人才。最終,江淮動力管理層討論確定的戰略性人才的比例是8%,而一般人才占12%。

    “我們建立江動管理學院來實現對8%核心人才的培養,從而提升整個江淮動力的管理體制。”石松說,“江淮動力對于內部人才的選拔并不拘泥于過去3年內的業績情況,還要考慮人品問題,特別是針對中高層管理人員和核心人才。”

     

    績效管理

    在江淮動力的人力資源管理過程中,人力資源部是通過金蝶K/3Hr系統中的記錄來考察一個人的品行和行為表現,績效評估已經在江淮動力全面展開。

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