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    金蝶戰略客戶-深圳中航集團

    發布日期:2016-10-17 來源于:[!--ly--] 作者:99shuma 瀏覽數:

     

    zh.jpg深圳中航集團是以投資實業為主體的戰略控股集團公司,是中國航空工業在深圳的窗口企業,中國航空技術進出口總公司的全資子公司。在中航技總公司的戰略框架中,將深圳中航集團定位為協同業務發展平臺。

    集團成立于1982年,是集高科技工業制造、地產物業酒店、百貨零售、進出口貿易和金融證券為一體的綜合性企業集團。目前擁有投資企業30余家,培育了深天馬、飛亞達、深南光和中航實業四家境內外上市公司及深南電路、天虹商場、中航商貿、中航地產、中航物業、中航酒店、江南信托和江南證券等一批在行業或深圳市具有影響力的知名企業。

     

    變革求發展

    深圳中航集團自1982年成立以來,依托航空工業雄厚的技術實力和人才優勢,充分利用特區政策和窗口優勢,集團規模迅速擴大。在1993年到1997年期間,集團下屬的4家公司先后在海內外成功上市,累計募集資金達14.4億元,借力資本市場也使得深圳中航的企業規模達到了一個新的高峰。但隨著市場競爭的深入,粗放型的發展模式難以延續,1998年之后,集團各下屬企業業績均出現了不同程度的下滑。面對嚴峻的局面,深圳中航及時做出應變。2002年9月新的領導班子上任后,集團確立了“以變革求發展”的經營思路,明確了以高科技制造業務、地產業務、零售業務為集團的支柱產業,實施“有限度的多元化戰略”,并在投資企業實現專業化經營。

    隨著集團新的經營思路的確立,深圳中航迎來了新一輪適應戰略發展的內部變革。在這場變革中,中航“人”毫無疑問成為主角。如何改變中航“人”的傳統觀念?如何才能讓中航“人”產生聚合效應,幫助集團變革成功呢?這個課題擺在了深圳中航人力資源管理者的面前。

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    在當時,深圳中航“人”大多還沉浸在國企的優越中,市場意識相對缺乏、求穩心態多。

    在人力資源管理方面,還沒有建立系統的人力資源體系,組織架構、崗位職責未隨公司戰略變化及時進行重新界定,企業目標傳遞不下去,缺乏對員工的公平客觀評價和有效激勵機制。

    人力資源的信息化程度也非常低,當時的集團人力資源部經理陳宏良曾想對集團員工做一次全面的統計分析,為集團人力資源規劃提供參考。但是,集團沒有統一的人事信息平臺,10000多員工散落在幾十家投資公司,人事信息主要依靠手工管理,集團總部根本無法清楚的查詢出各公司的人員數據,就更不要說為管理層決策提供支持了。

    員工觀念相對僵化、人事管理機制滯后,應集團變革的大勢所趨,深圳中航的人力資源改革如箭在弦。

     

    首度合作

    2003年,深圳中航決定在集團總部實施人力資源管理改革,希望通過建立現代人力資源管理體系,確保集團新戰略目標實現。

    2003年5月開始,通過與顧問公司合作,深圳中航進行了詳細的調研、分析、評估與設計,首先明確了集團總部的定位,將集團總部定位為戰略控股型公司。依據定位,調整了集團總部的組織架構和職能。

    接下來,深圳中航引入目標管理,確立以戰略目標為導向的績效管理體系,對集團戰略目標進行逐層分解,并通過深入的績效管理制度宣導,確保戰略目標的執行。

    因為深圳中航把集團總部定位為戰略控股公司,對主要投資企業的示范作用極大,所以深圳中航決定將人力資源改革從集團總部開始,通過以點帶面的方式,最終實現在全集團的推廣。

    績效管理的實施,需要將戰略目標分解到各個部門,每個崗位也需要制定出相應的考核目標;在考核評估時,對員工、部門完成評分后,還需要進行分數的匯總及統計分析。因此,完全依靠手工實施的方案幾乎是不可能的,必須借助軟件來進行。

    深圳中航從1996年就開始應用金蝶財務系統,幾年的良好合作,深圳中航已經十分信賴金蝶。而早在2002年,中航就人力資源管理信息系統和金蝶有過接觸。金蝶是國內較早開始HR系統研發的公司,具備強大的持續開發的能力,經過對多家系統的比較,深圳中航與金蝶K/3HR開始了首度合作。

    通過K/3HR,深圳中航將根據新戰略制定的集團總部組織架構、崗位職責、人事工作流程、績效管理流程等在IT系統中固化了下來。

    在績效管理中,各部門根據戰略目標,在系統中制定部門的考核指標,并且將指標分解到員工頭上。考核周期結束后,上級可以直接在系統中對下屬的指標完成情況進行打分和評定績效等級。評估完成后,系統對評分和等級自動進行匯總統計,人力資源部只需要直接打開績效管理報表,就可以一目了然的查看到每個員工的績效評分和等級,以及績效等級的分布情況。

    為了更方便的管理,深圳中航還應用了K/3HR與中國移動合作的移動HR技術。例如,當上級對下屬完成績效評估后,可以在K/3HR系統中發送短消息告訴下屬,加強了上下級之間的溝通。該技術也應用到日常招聘管理中,在對應聘人員簡歷初步篩選合格后,面試組織者在K/3HR系統中,通過群發的方式,直接將面試的相關信息發送到應聘者手機上,節省了逐個電話通知所耗費的大量時間。

    深圳中航通過人力資源信息化改革,不但將集團的戰略實施以流程的方式固化下來,同時,也讓員工參與到人力資源管理中,普通員工、經理、總經理等不同角色,都可以通過HR工作臺,在人力資源系統中進行日常人事審批、績效考核評估等工作處理。對中航影響更大的是,通過變革將企業戰略目標傳遞給員工,讓員工參與到績效管理工作中,培養了員工的績效意識、危機意識,讓員工感到了“壓力”,增強了員工的科學創新意識。

    基于人力資源改革和信息化的成功應用,深圳中航總部積極引導下屬企業建立現代人力資源管理體系,從2004年開始,集團下屬大部分企業都進行了人力資源改革,并選擇了金蝶K/3HR作為人力資源信息化管理平臺。

    “當年深圳中航的人力資源管理信息化變革,也是一種探索。但是,人力資源信息化這條路必須得走!一定要走!!不走,企業管理肯定上不去。”回想起深圳中航當年的人力資源信息化歷程,原集團人力資源部經理、現已升任集團副總裁的陳宏良依然激情滿懷。

    深圳中航的新經營思路和管理上的快速變革,給深圳中航帶來了豐碩的成果。此后的3年里,深圳中航主營業務收入一直保持著高速的增長,從2003年的35億元增長到2006年的103億元。

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     “十一五”的新使命

    2005年,中航技總公司正式確立“行商天下 創造非凡 建設成為具有國際競爭力的跨國公司”的愿景,在中航技總公司的戰略框架中,將深圳中航定位為協同業務的發展平臺。

    面對新的角色定位,深圳中航重新修訂了“十一五”發展規劃,確定了到2010年實現經營收入305億元、利潤總額28億元的宏偉戰略目標,并保證主要業務在細分市場居領先地位。

    “培育一流的人才,打造一流的團隊,實施一流的管理,制造一流的產品,提供一流的服務,打造行業一流的企業。”深圳中航集團吳光權總裁提出了企業的發展目標。

    為了實現集團的“十一五”規劃,深圳中航啟動新一輪的管理變革。2006年,深圳中航先后引進精益六西格瑪、平衡計分卡、領導力三大管理工具,被譽為中航戰略發展的“三駕馬車”。

     

    再度攜手

    深圳中航在2003年的人力資源變革時,就已經建立戰略管理體系,并且在實踐中也體現出管理效果,那為什么還要引進平衡計分卡呢?

    “以前我們使用目標管理方法,定期通過經營分析、年度總結來把控戰略的執行,也取得了一定的成果。” 深圳中航人力資源部經理張國超談到了當時的狀況。“當時主要關注財務指標,很少注意財務和非財務、內部和外部、縱向和橫向、結果與過程驅動的平衡問題。”

    “我們也慢慢發現,員工在做具體工作,特別是與財務指標無直接相關的工作時,大家就找不到自己的工作和公司戰略的關聯性到底在哪里了。長此以往,這肯定是不利于企業的持續發展,沒法保證真正實現戰略落地。”

    基于企業內在發展的需要與外在市場的壓力,深圳中航決定引進平衡計分卡,建立新的戰略管理體系。

    2006年,中航與咨詢公司合作,成立了平衡計分卡項目推進小組,經過將近一年的努力,2007年7月,中航形成了新的戰略管理體系。

    根據中航的“十一五”發展規劃,制訂出了集團總體戰略圖。集團戰略圖中,詳細說明了股東、客戶、業務流程和能力之間的邏輯關系。同時,建立了集團的平衡計分卡,從財務、客戶、內部流程、學習與成長等緯度,體現出與戰略相關聯的衡量指標、目標值以及戰略行動方案。

    基于總體戰略圖和計分卡,通過項目推進小組和下屬公司、總部各部門的反復討論,最終確定出下屬公司和總部各部門的戰略圖和計分卡。

    “對集團總部部門,我們用了約兩個月的時間,從總體戰略圖討論出各部門的戰略圖,以及部門的KPI,到7月份,各部門的戰略圖和KPI都比較清晰了。”張國超介紹到,“通過一個嚴密的邏輯推導關系,從總體戰略圖到部門戰略圖,最終形成崗位KPI。反過來說,員工所承擔的KPI,來源于部門戰略圖,而部門戰略圖最終支撐著公司的戰略圖,這中間的邏輯和承接關系很清晰。”

    以集團人力資源部為例,從總體戰略圖出發,結合總部人力資源部的定位,采用SMART分析法,分別從財務、客戶、內部流程和學習與成長四個方面形成了總部人力資源部的部門戰略圖和計分卡。

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    平衡計分卡是一套戰略管理系統,但是它的成功實施,離不開IT系統的支撐。正如國內某知名平衡計分卡咨詢公司所言,“由于平衡計分卡包括很多指標,如果沒有IT系統支持,單靠手工操作,很難跟蹤指標的完成情況。”

    從2003年首度合作開始,一轉眼深圳中航使用K/3HR系統已經四年。其間,深圳中航對K/3HR系統的成熟和延展性已了如指掌,對金蝶實施和服務顧問的專業和熱情也非常滿意;平衡計分卡是一個戰略管理工具,與企業戰略緊密結合,這一理念與K/3HR的系統設計理念如出一轍。基于整體HR系統的延伸與深入應用,深圳中航與金蝶實現了再度合作,決定將基于平衡計分卡的部門及員工的KPI指標體系在K/3HR系統中實現有效運用。

     

    績效指標庫

    圍繞戰略人力資源管理思想,K/3HR系統提供了配置靈活、全程跟蹤管理的績效管理平臺。其中,績效指標庫可以容納通過戰略圖分解形成的部門或崗位計分卡中的KPI指標,并對KPI指標進行分類型管理。在考核周期之初,部門主管對下屬人員建立績效指標時,可以直接從本部門的績效指標庫中將指標引用過來。

    “以前做目標管理考核時,大家都是基于自己對部門與崗位工作的理解一條一條的建立季度目標。現在,人力資源部統一將基于平衡計分卡的部門及員工的KPI指標按SMART原則篩選后移植到系統中,員工在建目標時,直接到指標庫中引用即可,這樣就保證了所有員工的目標都是從集團及部門的戰略而來,并且大家在做目標時比以前輕松很多。”張國超如是說。

    績效過程管理

    與傳統的目標管理一年只做一兩次考核不同的是,平衡計分卡更加注重過程的動態管理。在考核周期開始后,K/3HR提供了多種形式的績效過程跟蹤方式。績效目標下達后,員工可以在系統提供的員工工作臺中清楚看到所承擔的KPI指標,通過指標分解關系和查看戰略圖,可以清晰的了解到本崗位KPI與部門、公司戰略之間的關聯關系。

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    員工在K/3HR系統中,還可以根據崗位KPI,制定具體的工作計劃或行動方案,保持工作的正確方向,做到有的放矢。在考核周期結束后進行績效評估時,上級主管可以查看到員工的績效指標關聯的計劃執行情況,為公正評估提供有力的參考。

    深圳中航在績效過程管理中,上級會檢查下級的工作總結和反饋,并通過上下級的溝通為下級提出改進建議。在K/3HR中,上級可以隨時了解下級的工作進度和總結情況,并且可以提出工作改進建議。

    “運用金蝶K/3HR系統,把我們的績效管理向前推動了一大步。在系統中,可以方便的制定績效目標、進行結果考核。更重要的是,整個的績效過程節點可以通過系統得到更好的控制,這是在紙面的過程監控中不大可能做到的。”張國超這樣解釋了K/3HR系統對總部人力資源管理帶來的價值。

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