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    金蝶戰略客戶-東北制藥

    發布日期:2016-11-07 來源于:[!--ly--] 作者:99shuma 瀏覽數:

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    作為東北制藥集團股份有限公司(000597)的核心企業,東北制藥總廠一直致力于借助信息化工具提升企業管理水平。自2005年開始,通過實施K/3 ERP財務、供應鏈、生產和成本系統,企業的產供銷等主要業務環節已經實現信息充分共享和工作效率的提升。在此基礎上,為進一步發揮管理效益,東北制藥總廠決定利用K/3 ERP搭建企業全面預算管理體系,從而成功將業務處理平臺升級為價值管理平臺,通過對企業資源的過程性配置,有效提高資源利用效率,快速促進企業價值增值

    陽光下的變革

    寒來暑往,東北制藥總廠(以下簡稱“東藥”)已經走過了60余載春秋,但與人們腦海中“管理弱、市場反應能力差、增長緩慢”的老國企印象截然相反,東藥近年來一直高速發展,其生產經營規模、盈利狀況、社會貢獻度逐年攀升。2006年,以董事長劉震為核心的領導團隊更是提出打造“百年東藥、百億集團”的戰略目標,旨在進一步實現跨越式發展。

    東藥管理基礎深厚,從90年代初已經開始探索全面預算管理在企業的落實工作,制訂了預算管理辦法,采取從下到上、從上到下的方式編制年度預算,各單位分別開展預算執行差異分析,對業績增長起到了一定程度的促進作用。同時在執行過程中也暴露出一些問題:

    ●預算組織不健全,沒有專門的預算管理機構或指定負責人,預算工作缺乏組織保障;

    ●預算制度不全面,僅制訂了資金預算管理辦法,其他預算工作沒有明文規范;

    ●預算信息溝通不暢,預算的編制、調整和分析工作都在ERP系統外進行,存在數據滯后現象,與實際業務脫節;

    ●預算控制不力,多數單位沒有根據預算對業務過程進行剛性控制,不能充分發揮預算的約束和指導作用;

    ●缺乏配套的考核和激勵機制,各部門均未將預算完成情況納入考核指標體系,導致員工普遍不重視預算工作。

    由此可見,東藥的全面預算管理工作,雖然起步早,但進展相對緩慢。如何快速構建行之有效的全面預算管理體系,充分發揮其重要作用,從而實現資源的合理配置和最優利用、支撐企業完成戰略目標,是東藥管理層一直在思索的課題。

    自2005年至2008年初,通過實施K/3 ERP財務、供應鏈、生產、成本等系統,東藥在全廠范圍內搭建了統一的業務處理平臺,價值鏈各主要環節間實現信息充分共享,工作效率大幅提高,業績連續3年以20%的速度增長。體會到信息化項目對管理變革的促進作用后,東藥管理層開始考慮利用信息化工具構建企業的全面預算管理體系。

    確定思路后,東藥進行了審慎調研和考察,據全面預算管理項目體系的主要設計者--財務資產部部長張正偉回憶:“當時考察了很多家產品,包括國外知名軟件,他們有預算管理功能,但不適合東藥”。由于金蝶提供的K/3 ERP全面預算管理解決方案,具備靈活的控制平臺,以及與業務系統無縫集成的特性,東藥最終選擇與金蝶再次合作。

    2008年9月,以K/3 ERP全面預算管理系統為信息化載體,東藥正式啟動全面預算項目建設,抽調財務、企劃、生產、價格等主要部門的業務骨干與金蝶合作成立項目實施組,共同構建東藥的全面預算管理體系。

    針對以往預算工作中的不足,項目組重點完成了下列工作:

          構建預算機制,健全預算組織。向董事會提議成立預算管理委員會,總經理擔任委員會主任,委員會成員由各執行部門負責人組成;委員會下設預算管理工作組,負責制定項目整體運行及分階段推進計劃;各單位分別成立預算實施工作組,單位負責人任組長;各單位指定專人任預算專員;通過組織保證項目全面實施和預算工作的長效運行。

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          理順業務流程,完善預算制度。預算管理貫穿企業生產經營全過程,業務流程是否通暢直接決定預算應用能否成功,預算項目組會同各業務部門共同整理了全面預算中各項子預算的實施流程、各內部單位實施流程85項計2000余頁,并通過K/3 ERP系統的流程設計等功能固化具體業務流程;同時組織修訂并完善了《全面預算管理制度》及相關子預算的基礎管理制度10余項,制訂了預算基礎信息管理制度如《K/3基礎資料維護管理辦法》、《部門內部操作授權管理列表》、《廠內職能部門授權管理列表》等5項,通過制度完善保障預算體系健康運行。

          統一管理平臺,信息順暢溝通。基于K/3 ERP全面預算管理系統與財務業務系統無縫集成的特性,項目組將東藥全面預算的編制、調整、控制、分析等各項工作,與企業日常使用的銷售、采購、生產、財務系統進行信息對接,預算數據實時從業務系統取值,信息充分共享。成功將原業務處理平臺升級為企業價值管理平臺,通過先進工具保障預算工作及時有效的指導經營業務進程。

          搭建控制平臺,強化預算控制。利用K/3 ERP全面預算管理系統靈活的控制平臺功能,項目組為銷售預算、采購預算、生產預算、成本預算、資金預算、費用預算中所有明細預算分別設置相關控制策略共600余條,系統根據設置結果直接控制銷售、采購、生產、資金、費用等業務系統的單據保存和審核過程,真正實現了事中控制和監督,通過信息化手段增強控制力度,保障預算的嚴肅性。

          調整考核體系,強化預算意識。通過應用K/3 ERP全面預算管理系統,徹底改變了原來因手工處理工作量過大,無法準確統計預算管理過程數據的情況,為預算過程由定性考核轉為定量考核提供了技術基礎。在項目實施過程中,項目組重新規劃了預算考核體系,將預算編制的及時性、準確性、預算執行、預算調整情況等均納入考核指標體系,同時相應調整獎金考核方式,將各預算責任單位、部門的薪酬與關鍵預算指標完成情況掛鉤,做到適時評價、及時獎勵、按時考核,有效增強了各業務線員工的預算意識。

          綜合多種方式,提高人員素質。全面預算管理項目覆蓋東藥運營管理全過程,涉及范圍包括企業所有業務線、管理處室、生產單位等近百個部門的相關員工,其中一部分人之前甚至沒有接觸過計算機。為保障項目順利進行,項目組采取多種方式持續傳播預算管理及系統應用知識。項目實施前,組織預算操作人員先后進行了100余場次的業務培訓,包括制度講解、部門流程分析、分組上機練習等,對所有參加培訓的員工進行統一考試;項目實施過程中,通過《東北制藥》報、廠區宣傳欄、內部網站等媒體,對預算應用前、中、后進行過程追蹤與報道,宣傳先進典型,同時曝光存在問題的部門;系統上線后,項目組還先后與金蝶公司、企業工會聯合舉辦了“金蝶杯”預算管理有獎征文、“管理之星”杯預算管理知識競賽。通過不同方式的培訓、宣傳、競賽,大幅提高員工素質。

    由于項目組在預算組織、制度、控制平臺、考核體系以及培訓方面的工作準備充分,2008年12月系統正式上線過程較為順利。項目組用1個月的時間完成了基礎設置、數據錄入、系統調試等工作,K/3 ERP全面預算管理系統于2009年1月正式運行,目前東藥內部上至總經理下至工段材料員都在系統中編制、審核預算,參與系統操作人員約700余人。

    東藥成功搭建了以企業整體戰略目標為起點,以K/3 ERP系統為技術平臺的全面預算管理體系。該體系以企業戰略目標為指導,對企業全部經營活動過程所需資源進行合理配置,實現了企業計劃、組織、控制等職能的一體化和各部門之間的協調,使東藥各項經營活動均處于受控狀態,確保高效率和持續化實現企業決策目標。

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    三縱九橫的全面管理

    東藥全面預算管理體系,依托K/3 ERP平臺,通過預算管理分解戰略規劃,以營銷工作為起點,成本費用控制為基點,資金平衡為重點,構建企業戰略規劃、目標管理、業務計劃、財務預算和績效評價體系,實現戰略層、經營層、作業層三層組織機構協調流程的整合。借助信息化平臺的支撐,對物流、資金流、信息流和實際業務進行全面控制。東藥結合企業管理實踐,規劃并實施“三縱九橫“的全面預算管理體系,將預算編制、預算執行控制、預算分析工作與銷售、生產、成本、采購、倉存、費用、資金收入、資金支出、費用管理、財務等子系統有機整合,覆蓋企業生產經營全過程及各主要管理崗位。

    通過全面預算管理體系,東藥對關鍵業務進行實時監控,有效提升管理水平,防范經營風險,降低運營成本。

    (一) 搭建完整的物流控制平臺

    東藥采取以銷定產的模式編制業務預算。首先由銷售部門業務員分別提交銷售明細計劃,銷售預算專員匯總編制銷售預算,審核部門根據年度預算指標、行業形勢、產能變化等對數據進行調整,之后確定銷售預算值;以銷售預算結果為基準,系統根據BOM和庫存量運行MRP,得出生產預算、采購預算、庫存預算和成本預算數據,上述預算經各部門平衡和審核后生效;以生效的預算和控制策略為依據,系統自動對生產任務、采購申請、出入庫業務等單據進行過程控制;同時出具各項預算的執行分析報表,每月根據預算差異考核相關業務部門業績,形成完整的閉環管理。以下是幾個主要控制點的應用情況

    銷售數量控制:對于供不應求的產品,需要控制營銷部門的銷售數量。在銷售訂單保存時,系統會自動檢查數量,如果該部門當月銷售數量大于預算設定數量,系統根據所設控制策略采取不允許保存、密碼輸入或提示的處理方式。

    調撥及領料控制:系統通過BOM(物料清單)及采購申請關聯控制各部門的調撥單及領料單據,嚴格控制超額或無計劃領料現象。

    采購數量控制:通過物料安全庫存量、庫存賬齡控制采購數量。根據采購預算結果結合安全庫存量,系統在采購訂單環節實現實時業務控制;庫存賬齡則主要通過事后分析考核采購部門。

    通過業務預算的全流程管理,東藥在產供銷等價值鏈增值環節進行資源的優化配置,一方面實現資源利用效率最大化,一方面降低業務過程中的浪費現象,同時大幅提高工作效率,推動員工由事務處理者向業務管理者轉型。采購部計劃員(預算專員)介紹:“工作效率提高后,工作重點已經開始轉移。在使用K/3預算管理系統之前,主要工作內容就是編制采購計劃、追加計劃、資金計劃等各種計劃。使用系統后,由業務員根據系統計算結果直接調整計劃數,計劃員主要負責預算結果的過程監控和考核。

    (二) 搭建嚴密的費用控制平臺

    費用預算方面,根據費用分類不同,編制和控制方式也有所區分。制造費用預算主要根據銷售和生產預算計算結果為依據,調整審核后確定,財務費用、銷售費用、管理費用由各部門分別編制,經審核部門平衡和審核后生效;系統根據生效后的費用預算,自動控制費用管理系統的費用報銷過程;系統提供詳細的費用預算執行分析報表,作為部門費用考核的準確依據。為實現費用的支出效益最大化,對不同性質的費用應區分管控方式和強度,為此東藥將管理、銷售、財務、制造費用進一步細化為費用項目,將原來報表中72個費用條目細化到系統中518個條目,根據費用性質對每項明細費用條目實施具體控制,實現了費用的精細管理。

    東藥企業規模大,每年三項費用耗資數億,難免存在浪費現象,管理層一直提倡降本增效,但之前沒有工具支撐,很難對明細費用進行嚴格管控。通過實施全面預算管理項目,重新梳理流程,明確各項費用的承擔和多級審核部門,為各部門規定量化的費用降低目標,同時借助費用控制的信息化平臺,真正實現了“因事而預”的精細管理。現在每筆費用預算在編制時就必須寫明事由,費用報銷時業務部門審核事由和明細支出的合理性,實現費用透明化管理,減少報銷人的投機行為,杜絕了管理漏洞。

    以車間的車輛維修費為例,2008年支出總計約120萬元。原來報銷方式是司機直接將車送到修配廠,修配廠維修后開單交到設備處,設備處提供給財務部,財務部按單據付款,其中設備處主要負責生產設備的檢修護理,對車輛維修費用沒有進行專業管控;實施全面預算管理項目后,更改了業務申請和審核流程,現在每輛車維修前司機要填制申請單,然后經過用車單位一審,車輛科二審,之后交由財務部報銷,其中車輛科對每輛車維修的事由、支出明細、維修價格進行合理性檢查。今年車輛科在審核報銷單據的費用明細時發現維修工時費19.4元/小時,遠高于市場價格,經過與修配廠交涉,成功將價格降到6.5元/小時。這樣借助流程的改善和系統分析,大幅降低了車輛維修支出。車輛科負責人介紹:“某單位08年修理費共27萬,實施預算項目后現在每月支出控制在5000元左右”。車輛維修費預計全年可節約40%。

    (三) 搭建嚴謹的資金控制平臺

    資金預算根據收支性質不同,編制和控制方式也各有區別。資金收入方面,根據銷售預算結果生成銷售收款預算,另外財務部編制融資和其他收入預算;資金支出方面,根據采購預算和費用預算分別生成采購付款預算和費用付款預算,根據融資預算生成債務償還預算,另外財務部編制投資和其他支出預算。上述預算經平衡與審核后生效,系統根據生效的預算自動控制應收、應付款系統以及現金管理、網上銀行系統的收入款單據。其中對于收款單據采取弱控制,即提示為主,不干涉業務進程;對采購付款根據金額、部門、供應商、產品、付款方式等維度進行靈活控制;對于超限額的費用付款,嚴格控制,不予報銷。系統提供明細的收付款預算執行分析表,作為部門資金考核的依據。

    通過應用預算控制平臺對資金業務進行逐筆管控,東藥資金收支的計劃性明顯增強,資金使用效益進一步提高,例外支出額度大幅降低。財務資產部的預算專員對此有切身體會:“全員預算意識比原來提高很多,現在辦什么事,先問這個月我們有沒有做預算,沒做預算這一塊執行不了。比如說要付款了,如果他沒有做預算,這個錢付不出去”。

     

    管理大師彼得?德魯克在《卓有成效的管理者》中寫道:“管理好的企業,總是單調乏味,沒有任何激動人心的事情發生。那是因為凡是可能發生的危機都早已預見,且已將解決辦法變成例行工作了。”東藥實施全面預算管理體系的過程正符合這一觀點,現在東藥的例外審批事項顯著減少,領導桌頭再也看不到成堆的審批報告,取而代之的是各單位的預算執行表、差異原因分析和對策,管理層對企業的洞察力和管控力明顯增強。

     

    危機中筑起防風墻

    全面預算管理項目的實施,恰逢20082009年國際金融危機,東藥的發展進程也遇到較大阻力:非公開發行融資受阻,致使整體搬遷和生產經營流動資金不足;出口到巴西等國的藥品因當地受到國際金融危機沖擊而無法按時回款等。通過全面預算管理體系的成功應用,東藥提高了現有資源利用率,加快資金周轉速度,在危機中實現合理增長,同時進一步提高了管理水平和市場競爭力。

    (一)  提升戰略管理能力

    通過應用全面預算管理系統,將東藥的戰略目標分解為各業務線的量化預算目標,同時將企業運營涉及到的資源利用、資金收支、成本費用核算等全部納入信息化平臺管理。對各業務線預算進行有效監控的同時,也對企業戰略目標的實現過程進行監控。在外部市場和企業內部經營活動始終變化的情況下,通過預算監控確保及時發現潛在風險,以便動態調整戰略規劃并隨之改變經營行為,從而適應多變市場環境,保障戰略目標順利實現。例如在發現外銷訂單資金回籠緩慢后,東藥隨即邀請國際知名商業信息服務機構進行信用咨詢,對客戶實行科學的信用評級,為不同級別的客戶分別制定信用額度,并將其納入全面預算管理平臺,根據信用額度實時監控銷售訂單,嚴格控制賒銷規模和質量,有效防范資金風險,同時保持了業績增長速度。

    (二)  提高資源利用效率

    通過應用全面預算管理系統,東藥把分散在不同部門的企業資源納入平臺統一管理。預算的編制結果和預算執行分析直接反映各部門使用資源的效率,通過對預算的綜合平衡與調整,東藥對有限資源進行優化配置,避免資源浪費或低效使用。

    (三)  增強各級部門和員工的預算意識

    應用全面預算管理系統后,在預算編制階段,各級部門和員工根據自身業務情況錄入明細的預算單據;在預算執行階段,部門每月的工資獎金直接和預算進度掛鉤;在預算分析階段,共同討論提交差異原因分析和對策。員工對預算工作的參與度相較之前有明顯進步,“凡事預則立,不預則廢”的觀念,在東藥深入人心。員工的預算管理意識和團隊素質得到全面提升。

    (四)  保持經濟效益持續增長

    通過全面預算管理體系的成功應用,東藥的風險防范和企業管控能力切實提升。據2009年中期報告顯示,盡管經濟形勢復雜嚴峻,廠區整體搬遷耗用大量資金,東藥業績仍實現穩定增長,銷售收入達27.27億元,營業利潤達3.97億元。

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    20098月底,由中國質量協會用戶委員會和計世資訊(CCW Research)聯合主辦的“2009中國IT用戶滿意度年會中,經過IT創新、業務推進、節能環保、投資回報、綜合5個維度的衡量和評選,東藥全面預算管理項目獲得中國IT應用卓越創新獎。精益求精的東藥人并未就此止步,而是在規劃將企業價值管理平臺升級為內部控制管理平臺,旨在提升管理效率,在危機后的經濟復蘇中持續增長。

     

    信息化挑戰

    l  不能按嚴格流程編制企業預算,戰略目標無法細化分解到各業務線;

    l  預算信息溝通不暢,預算的編制、調整和分析工與實際業務脫節;

    l  預算嚴肅性得不到保障,許多預算只做到事后分析,未實現事中控制;

    l  預算執行情況未納入考核體系。缺乏配套的獎懲機制,

    l  操作層面員工的預算意識不強,計算機應用水平較低

    l  項目時間短,基礎設置和數據錄入工作量大

     

    解決方案

    l  K/3業務預算系統

    l  K/3資金預算系統

    l  K/3費用預算系統

    l  K/3費用管理系統

     

    應用價值

    l  以銷售預算為業務起點,實現戰略、計劃與經營活動的高度統一;

    l  因事而預的費用管控模式,有效降低經營成本;

    l  嚴密的資金收支預算,實現資金流良性循環;

    l  提高企業風險防范和戰略管理能力;

    l  優化資源配置,提高資源利用效率;

    l  增強企業的市場應變能力,保持經濟效益穩步增長。

     

     

     

    用戶評價

    通過實施平臺化的全面預算管理,真正做到了管理橫向到邊、縱向到底,而且平臺式的自動控制策略使管理的效率和嚴肅性大幅提高

    ——東北制藥集團股份有限公司總經理助理  張正偉

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    資料鏈接

    東北制藥:打造雙百企業 發揚“K/3”精神

    來源:《中國制造業信息化》

    將信息化項目小組精神發展為企業文化的一部分,這在企業中并不多見。東北制藥就是這樣的一家企業。走進東北制藥的廠區,“發揚K/3精神 沖刺雙過半 為實現全年目標而奮斗”的條幅赫然出現在記者的眼簾。集團財務部部長張正偉向記者解釋:“K/3精神代表企業內部‘不畏艱難,團結協作,勇爭一流’的精神,這無疑將為東藥集團創百億收入,建百年企業的目標推波助瀾,K/3精神更是豐富了東北制藥的企業文化。”

    1996年,由東北制藥總廠、沈陽第一制藥廠和東北制藥集團公司供銷公司重組成立的東北制藥集團股份有限公司正式在深交所掛牌上市。其主營業務以原料藥、制劑,還有化工中間體的生產、制造、銷售為主,主要產品為維生素類,頭孢類及胃腸類藥品,人們熟知的“VC”、“整腸生”就誕生于此。

    與其它企業相同的是,東北制藥也經歷了發展中的陣痛。公司成立初期主營VC產品,當時國際市場上幾家大的VC廠商聯合起來打壓中國的VC醫藥市場,東北制藥面臨巨虧。企業領導班子經過商榷進行了一系列的調整,重新策劃生產經營活動,建立成本領先戰略、全面預算管理,推出許多成本建設管理辦法。經過系列調整后,又得益于2003年非典時期人們對VC產品的重視及國際市場的變化,東北制藥的發展進入了高潮階段。通過幾年的高速發展,至2007年,東北制藥全口徑銷售額突破50億元。

    在東北制藥高速發展的情況下,提升企業內部管理水平的需求日益強烈。董事長劉震曾表示:企業的管理要升級、內在質量要提高,要有新產品、新管理、新機制來支撐新東藥,這些都需要信息化手段來支持。

    一堆廢鐵的啟示

    事實上,東北制藥的信息化意識早在90年代初就已經萌發。據信息部部長肖玉良介紹,在東北制藥的庫房里堆著1992年東北制藥總廠花幾百萬元天價買來的某品牌服務器,目前變成了一堆500元都沒人買的“廢鐵”。

     “當時信息化運用失敗的主要原因是企業內部的基礎管理水平不到位,管理技術手段的欠缺。當時的信息化建設只利用了一部分的功能,做得不夠全面,包括總賬、網絡都沒有,甚至報表也沒有,做得非常粗淺,不能形成一個統一的信息化體系。”張正偉說。隨著業務的增長及企業的發展,企業購買的服務器越來越不能滿足企業發展需求,數據得不到最好的處理,最后天價買來的機器只能退休到庫房了。

    到了2000年,企業的信息化需求越來越強烈,企業的領導也對信息化工作作了許多批示,但由于幾次大的資本合作項目,信息化工作遭到擱淺。

     “真正著手信息化工作在2004年,企業進入一個現代化信息化平臺的建設階段。”肖玉良說。

    三天補一個月數據

    通過多方的前期調研、選型,東北制藥最終選擇牽手金蝶為其搭建企業信息管理平臺,并首先從企業的心臟財務系統入手。

     “當時我們在上財務系統信息化的時候,碰到非常大的困難。信息化,第一要走K/3系統;第二要增加手工工作,原來手動方式還要保留。硬件的問題也給我們增加了很大的工作量。原來用的服務器是某品脾小型機,結果中途小型機出了故障,數據丟失嚴重,我們的工作量番了3倍。”肖玉良介紹道。

    提起當時項目進展階段的感受,張正偉用“創造了很多不可能”來概括:“2004年測試之后的7、8個月,我們開始補數據,補了將近一年的數據。當時的業務量很大,我們創下了3天補一個月憑證的記錄,所有的人都加班加點,非常的辛苦。”據肖玉良介紹,有一個段子在廠區內廣為流傳:因為項目組成員天天加班到深夜,時間一長,每到深夜就有許多出租車排隊等候在廠區門口。

    2005年,財務系統正式上線。當時財務系統的一個亮點讓張正偉感到非常驕傲:“由于銷售的需要,內部系統要與稅務部門的金穗系統連接在一起。金穗系統有一個加密的口,一般情況下企業系統不能與系統進行完好的對接,這給企業稅務業務造成很大不便。當時我們系統有一個接口可以跟金穗系統進行實時連接,實現了整個銷售業務的一體化。在當時,實現整個銷售業務一體化的同行業公司僅兩三家。”

    成本管理水到渠成

    財務系統的成功運轉,對信息系統下一步的推進起到了很大的推動作用,信息部門員工的信心也受到極大鼓舞。同時,領導班子也對信息化建設提出了更高的要求:為了更好地為公司戰略決策服務,領導層希望能通過信息平臺建立真實成本數據,為合理的市場定價做參謀。

    經過一系列的前期策劃,信息部門決定先搭建企業物流平臺,再進行生產成本的管理。至2007年中旬,包括原料物流、包材物流、材料和備品備件物流全部進入系統中,實現供應鏈業務的信息化管理。

    有了前期物流系統上線做鋪墊,生產成本系統的搭建可以說是水到渠成。

    據張正偉介紹,東北制藥的成本管理在全國醫藥行業是多年的樣板戶,實行三級核算制度,班組一級,車間一級,再到財務部門。但隨著企業的發展,傳統的手工操作模式不再適合公司發展的形勢。張正偉說:“以前舊有的模式也使我們活得非常不錯,但是借助信息化進行管理可推進企業向更高層次的管理水平邁進。”

    今年年初,東北制藥將新舊帳套全部切換完畢,生產成本系統正式上線;到目前為止,已穩定運用了3個月的時間,項目組將計劃在七月份完成的標準成本考核工作計劃提前,四月份已初步完成成本考核方案,標志著整個生產成本項目業務平臺搭建完成。

    在總廠召開信息化項目總結會上,董事長劉震將項目小組“不畏艱難、團隊協作、勇爭一流的”精神延伸為東北制藥的企業文化的一部分,要求集團員工將這種精神發揚廣大。

    六項改變 七大作用

    據張正偉介紹,項目的成功上線為企業帶來六項改變:企業內部思想意識的改變、基礎管理水平的改變、工作方法的改變、軟硬件條件的改變、信息化人才的改變、流程的平臺化改變。

    同時,項目上線還為企業帶來七大作用:物流及成本的即時管理;加強內部控制,增強監控力度;細化工段考核;責權分明;手工傳單向無紙辦公轉變;改變價格體系,提高核算精度;信息共享平臺的建立;規范企業內部管理流程。

    東北制藥下屬生產單位腦復康公司的成本員李曉紅對系統上線頗有感觸:“軟件系統的應用讓我們享受到了假期。”據她介紹,每逢節假日,正是成本員最忙的時候,忙核算、忙分析報表,從事這一工作20幾個年頭,家人已經適應沒有她的節假日。系統上線后,李曉紅只要做好每日的調撥單、領料單以及產品入庫等基礎工作,每周都可查看成本完成情況,隨時可以查看庫存,每種物料收發明細盡收眼底。“節假日我也有時間帶孩子逛公園了。”

    據張正偉介紹,目前東北制藥的信息化已經幫助企業解決了供、產、銷、財務等幾個方面的問題,人力資源管理正處調研期,計劃將在2009年上線。東北制藥希望借信息化力量提升企業內部的管理水平,為打造國際醫藥業的知名品牌奠定良好的基礎。

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