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    金蝶戰略客戶-四川水電集團

    發布日期:2016-10-17 來源于:[!--ly--] 作者:99shuma 瀏覽數:

    四川水電

    集團管控積水成川

    四川水電投資經營集團具有深厚的歷史背景,由于整合四川省內地方電網企業,這種先有子公司、后有母公司的現象在國有大型企業里被普遍稱之為“先有兒子、后有老子”。

     

    四川水電投資經營集團是一家年輕的企業,2004年12月底正式掛牌成立,由省政府授權投資、經營、管理地方電力省級國有資產,注冊資本24.4億元。截至2007年底,其可控資產就達300億元,其城鄉供電網覆蓋全省面積70%以上,目前,四川水電集團總資產已逾150億元,較成立之初增長59.1%。

    同時,四川水電投資經營集團又具有深厚的歷史背景,由于管理整合四川省內地方電網企業,企業發展的路徑上留下了深深的兼并與重組的烙印。這種先有子公司、后有母公司的現象在國有大型企業里堪稱典型,被戲稱為“先有兒子、后有老子”。正是這種特別的企業發展模式,使得新生的集團在管控上困難重重。集團成立之初,其下屬子公司管理手段極不統一,使用的管理軟件五花八門,甚至還有個別企業在使用手工做賬的方式。在這種情況下要想彰顯集團管控的力度,就得按照集團的管控方式,走出一條信息化的新路。

    2010年6月28日,集團資金管理系統正式驗收,通過金蝶EAS,集團總部成功建立起資金結算中心,在水電集團建立資金集中管理平臺,協助水電集團實現資金的集中管理,支持資金收支兩條線管理模式。通過系統能夠支持資金上劃、下撥,對外收付款結算業務,內部收付款結算業務,并支持集團內部的投融資業務,如內部借款,內部定期存款,利息管理等。

     

    集團的管控“實權化”

    四川水電成立之初,母公司缺乏強有力的措施對子分公司進行實質化管理,子分公司各自為政,母公司發出的指令常常不能得到很好的執行。集團下屬各子公司眾多,各子公司下屬的二級、三級公司也有30多家,各企業管理手段水平參差不齊,管理工具既有比較先進的金蝶K/3,又有極其落后的手工做賬。最為難以管理的是,這些子公司在納入集團總公司管理之前,都已作為獨立的法人獨立經營了許久。由此,集團董事長張志遠要求集團公司切實提高集團的控制力,強化子公司的執行力,達到集團的管控“實權化”。

    如何實現集團的管控“實權化”?要切實加強集團的控制力,資金管理首當其沖。按照董事長張志遠及集團管理層的規劃,集團開始分步建設集團財務管理系統、集團人力資源管理系統。集團副總會計師、財務部副部長羅莉總結到“國有企業集團管控,一是‘管錢’,二是‘管帽子’,資金管理和人力管理是強有力的硬手段。”

    作為四川省國資委信息化試點企業,四川水電投資經營集團于2005年就開始了信息化工作的探索,經過嚴謹調研、認真考察、綜合評定后最終選擇了金蝶EAS管理軟件及協同辦公系統。經過近兩年時間的精心準備,四川水電投資經營集團信息化項目于2007年11月12日正式啟動實施,開始打造集團集成統一的管理信息平臺。

    在公司領導的親自主導下,從2009年12月中旬開始,由水電投資經營集團和金蝶專家組成的資金管理項目組首先建立了新的數據中心,建立了結算中心組織架構,完成基礎數據收集與設置。緊接著,子公司賬戶清理工作在領導的大力支持下,也緊鑼密鼓的展開了。

    隨后項目組進一步擴大應用范圍,在與銀行洽談的各種協議正式簽署后,先后完成了光大銀行、工商銀行、興業銀行的銀企互聯接口測試,以及正式的運行環境的部署工作,銀企互聯的通道也正式建成。

    隨著項目組在各子公司相繼開展培訓,集團所屬各子公司資金集中工作也得以展開,并開始通過系統編報資金計劃,資金歸集、下撥等業務處理。 “這個過程其實比較痛苦,雖然有公司領導的大力支持,但是各子公司固有的操作習慣難以打破,對于資金結算中心,大多數子公司都抱著觀望甚至抵觸的態度,”結算中心經理張宇談起項目的艱辛這樣說到,有個典型的例子,某子公司,在了解資金中心有貸款服務后,才嘗試著往資金中心上劃了18.35元錢,并于第二天向結算中心提起500萬的貸款申請,讓人哭笑不得。

    這種情況隨著項目的堅定推進慢慢得到扭轉,這與集團領導的充分重視分不開,“那段時間,領導逢會必講結算中心,集團文件也為制度的推行保駕護航,印象最深刻的一次,某些下屬公司因違反結算中心回款要求,公司一把手被董事長責令在集團大會上公開做檢討,從此資金回款效率明顯加快。”

    據張宇介紹,目前,集團各子公司平均資金上劃率已經達到80%以上,水電集團具備條件的子公司均已進入資金結算中心,實現了集團資金的集中管理基本目標。

     

    縱向到底,橫向到邊

    在完成結算中心對下屬各公司的有效管理之后,集團開始在信息化平臺的基礎之上對業務流程進行整合和設計。從強化集團化管理和信息集中管控出發,采取“整體規劃、重點突破、應用集成、循序漸進”的建設策略,分步建設集團財務管理系統、集團人力資源管理系統、協同辦公管理系統、經營管理系統等集團集成信息化平臺,以支持集團的六個中心戰略定位和經營管理決策。

    “縱向到底,橫向到邊。”集團辦公室主任兼信息化部長師級靈這樣總結集團的信息化策略。

    縱向到底:先建立集團的集團財務集中管理、戰略人力資源管理和經營管理,完成集團管理框架。這樣集團內所有單位應用統一的管理平臺,保證了集團的財務、人力和經營監督管理到下級組織單位,監控及時管理方便,保證了集團管理的統一和集成性。

    橫向到邊:在建立了統一的管理框架后,利用知識管理手段,實現辦公管理的自動化,建立內、外部信息交流管理的集成平臺,并擴展到審計、計劃發展、黨群等信息系統,實現集團的一體化管理。

    “從目前的進度來看,縱向到底的主要內容已經建設完成,集團財務集中管理的目標已經通過金蝶EAS基本達到。” 師級靈評價資金管理信息化項目時說到,“初時不習慣,中期感覺好,現在離不開。”

    “從最開始的抵觸,到觀望,到嘗試,下屬公司越來越感覺到成立資金中心后帶來的好處。”以前子公司的資金存在銀行,要么做7天存款,要么存活期,這樣帶來的結果是要么資金利息少,要么提取使用不靈活。師級靈介紹目前結算中心的運營模式,“我們現在按一天一期,基本上活期的存期,但按0.36計息,如果在結算中心的存款資金超過10萬,更是按0.72來計息。這樣對下屬企業資金利用率有幫助,對我們盤活資金也帶來了巨大的好處。”資金結算中心在資金結算過程中,按照資金結算業務操作規程辦事,嚴格審核,認真把關,有力地控制住了資金的結算風險。同時認真及時地做好資金的調配工作,保證各單位生產經營正常資金所需。

    應用統一的結算平臺,除了集團下屬各子公司相互對內付款變得簡單靈活,在對外支付資金方面,結算中心也是做到了隨需應變,“每個子公司在星期四的時候,根據總部的計劃模板來填制下一周的資金支出計劃,當天或者在星期五提交上來,只要審核通過星期一就能保證資金到位,如果有應急的資金需求還可通過其他方式馬上獲得資金支持,這樣資金使用也變得更有計劃。”

     

    挖掘沉淀資金3個億

    資金如同企業的血液,對集團公司來說,資金作為連接母子公司最重要的紐帶,發揮著極其重要的作用,控制管理好資金就等于把握住了企業的生命線和生存線。資金對企業的生存和發展具有極其重要的意義,企業的資金狀況代表著企業資源的配置狀況、資源的數量和質量,是對各方面經濟活動的財務反映。實現資金均衡、有效、順暢的流動是集團公司生存和發展的基礎。

    集團公司擁有適量的資金,并使資金流轉順暢,能夠保證企業具有一定的流動性,可以較好地應付市場中各種競爭因素的變化,滿足生產經營過程中對各項費用的支付要求,提供進行營運資產和固定資產投資所需的資金,滿足企業各類投資者對企業收益索償權的要求,保證企業的順利發展。

    四川水電投資經營集團的公司資產分布在全省111個縣的113家地方電網企業中,下屬近百余家子、孫公司,集團總資產已逾150億元,可控資產高達300億元,其城鄉供電網覆蓋全省面積70%以上。在這些簡單的數字背后,是復雜的企業管理、信息溝通難題和巨大的資金管理要求。

    作為一手推動公司資金管理項目的帶頭人,結算中心經理張宇對資金管理信息化帶來的好處感受最為深刻,“從無到有,信息化平臺支持的結算中心從成立至今,已累積挖掘沉淀資金逾3億元,可供貸款資金就超過了7000萬,目前集團下屬各企業千萬級資金貸款需求,通過集團資金結算中心就可獲得,通過金蝶EAS申請,企業很容易獲得所需貸款支持,比以前單純依靠銀行貸款,優勢明顯。”

    目前,通過金蝶EAS,四川水電投資經營集團資金管理系統提供了活期存款、定期存款、通知存款、內部貸款管理及相應的利息管理功能,充分發揮結算中心調劑資金余缺的蓄水池功能,同時為子公司提供了一條簡單快捷的內部投融資渠道。

     

    整合力量,銀行免息1千萬

    除了加強水電集團資金管理,發揮結算中心的資金“蓄水池”功能,有效地使用集團公司存量資金,達到資金集中管理的目的外,四川水電投資經營集團設立信息化管理的結算中心一個重要目的在于加強集團資源整合,走規模化經營,迅速將企業做大做強。

    實踐證明,大型集團公司只有集約化、規模化經營,才可能在市場競爭中占有一席之地,全面集中管理尤其是資金的全面集中管理已成為必然,而快速高效的智能式信息化管理也已成為資金全面集中管理的必然手段。

    全面的信息化結算中心管理模式在大型集團公司中的應用實踐證明,這是一種有效而可行的資金集中管理手段。通過建設智能式信息化資金結算中心集中管理資金,可以充分發揮資金集中優勢,有利于提升企業財務管理水平,增強企業競爭力,如提高企業集團對成員企業的資金管理能力,增強企業集團的融資能力,增強企業集團的信用擴張能力,盤活企業集團的內部資金等。

    羅莉給我們舉了一個典型的例子:“集團下屬某子公司,當時企業才進入集團公司時,我們通過核查,發現該子公司在銀行累積了2500多萬不良貸款,歷年拖息形成了1023萬的巨大罰息,這對于該子公司,乃至于對集團來說,除了是資金上的負資產外,還對企業商譽造成了不可挽回的傷害。該企業因為這筆不良貸款,在銀行征信系統中被鎖死,企業僅通過自身無法獲得生產所需資金,一度面臨絕境。”

    在納入集團之后,集團綜合評估該企業情況后認為,該企業還是有潛力可挖的,通過結算中心在資金平臺上向其提供支持,提供了資金使其把銀行貸款還了,并且,因為是集團出面去跟銀行溝通,舉集團之實力,一舉將該企業所有被封存的抵押物全部解凍,而對企業至關重要的征信系統也基本恢復。羅莉十分自豪的補充,“因為有省水電集團這塊整合資源,該銀行總行批準,將此前所欠千萬元罰息勾消,并且還向該企業發出貸款邀請。”

    “這就是整合的力量,以前下屬各企業去找銀行借貸,無法取得較低利息折扣的同時,還需要抵押物,并且有時候抵押物的貸款率只能達到實際價值的30%,即便是這樣,貸款還不易獲得。而現在,集團整合各子公司的力量,統一跟銀行取得授信額度,貸款變得十分簡便。”

    目前,四川水電投資經營集團的信息化結算中心,通過集團公司內部資金融通,盤活了閑置資金,提高了資金使用效率,在同等生產規模情況下,對銀行的資金需求減少了,從而降低了因對外借款而支付的利息,使用效果令集團領導十分滿意,下一步,他們將著手進行集團下屬企業的統借統還、投資管理等資金管理的深度信息化建設。

    經濟快速發展對電力特別是地方電力提出了急迫的、持續的擴張性需求,這些需求對四川主要的地方電力企業提出了嚴峻的挑戰。“只有加強資源整合,優化資源配置,才能構建堅強的配電網,采用信息化管理手段,提高集團資金的使用效率,才能滿足產業梯度轉移、區域產業集群、產業升級換代對電力持續的擴張性需求。”四川水電投資經營集團的目標是通過十年左右的時間,建設成為擁有100家控股公司,裝機100萬千瓦,配電線路100萬公里,總資產500億元,年銷售收入100億元的國有(控股)大型骨干企業集團。這一切,離不開信息化的保駕護航。


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